人が辞める理由は面談では出てこない｜定着を測る3つの指標

この記事の結論

• 退職面談で本音が出ないのは、話しても本人に利益がないからです。誠実さの問題ではありません
• 辞める判断は退職の数ヶ月前に済んでいます。面談で聞くのは遅すぎます
• 面談に頼らず測れる兆候が3つあります。いずれも既存の記録から拾えます

退職面談に頼らず、既存の記録から早期に定着の兆候を把握しましょう。

※ この記事は 生産性が上がらない本当の理由 で挙げた3つの論点のうち、「渡せない業務が溜まっている」を掘り下げたものです。

「一身上の都合」の先に進めない

退職面談では、たいてい当たり障りのない理由が語られます。キャリアの方向性、家庭の事情、新しい挑戦。

嘘をついているわけではありません。ただ、本当の理由を話す動機がないのです。辞める側にとって、率直に語ることで得られるものは何もなく、失うもの（円満な退職、今後の関係）はあります。

したがって面談は、退職理由の調査手段としては構造的に機能しません。別の方法が要ります。

こんな状態になっていませんか

• 退職の申し出が、いつも突然に感じられる
• 面談で挙がる理由が、毎回似たような内容で終わる
• 辞めた人と同じ部署から、その後も続けて退職が出る
• 引き継ぎ期間が短く、業務知識が失われている
• 「あの人が辞めたのは仕方ない」で議論が終わっている

3つ目が該当する場合、それは個人の事情ではなく、部署の構造に原因があります。

辞める前に現れる3つの兆候

兆候1：業務の集中度が上がっている

特定の人に業務が寄っている状態は、本人の負荷であると同時に辞めにくさでもあります。辞めにくい状態が続くと、ある時点で限界を超えます。

測り方：残業時間の分布を見ます。上位数名が全体の大半を占めているなら、その数名が該当します。詳しくは 残業が減らない構造的な原因 の発生源Bを参照してください。

兆候2：新しい業務に関わっていない

同じ業務を長く担当し続けている状態。本人が熟練するほど、その業務から動かせなくなります。

測り方：直近1年で、担当業務が変化したかを確認します。変化がない人ほど、外部からの誘いに応じやすくなります。

兆候3：判断を求められる機会が減っている

作業は任されるが、決める場に呼ばれない。この状態が続くと、貢献の実感が薄れます。

測り方：会議の出席記録を見ます。会議が多すぎる会社の共通点 で扱った「決める会議」に呼ばれているかどうかが分かれ目です。

兆候の測り方と既存データ

3つとも、新たに調査を実施しなくても既存の記録から拾えます。アンケートより早く、正直な結果が出ます。

集中の解消は、定着と自動化の両方に効く

兆候1への打ち手は、業務の分解と複線化です。これは定着の施策であると同時に、業務を渡せる形にする作業でもあります。

判断基準を書き出し、作業と判断を分け、渡せる部分から渡す。手順は 属人化はなぜ起きるか にまとめています。

同じ作業が、退職リスクの低減と、将来の自動化の前提整備を兼ねます。人が抜けたときに業務が止まる状態を解消しておけば、引き継ぎで失敗する会社の共通点 で挙げた「退職後も問い合わせが続く」状況も避けられます。

人手不足の環境では、退職の代償が大きい

帝国データバンクが全国2万2,350社を対象に実施した調査（有効回答1万518社、2026年7月）によると、正社員が不足していると感じている企業は 51.3% でした。業種別では金融が67.1%で最も高くなっています。

採用で埋めにくい環境では、1人の退職が与える影響が以前より大きくなります。定着は、採用より安く、効果が確実な打ち手です。

採用と定着のどちらに投資すべきかの整理は 人手不足は採用で解決しない にまとめています。

よくある質問（FAQ）

Q1：エンゲージメント調査を実施していますが、退職を予測できません。

A：匿名調査でも、回答者が「特定されうる」と感じる規模では本音が出ません。調査より、勤怠と担当表という客観データのほうが精度が出ることがあります。まず既存データから始めてください。

Q2：兆候が見えても、打ち手が業務の分解では時間がかかります。

A：時間はかかります。ただし兆候1に該当する人が複数いる場合、順に限界が来ます。1人目の退職が起きてから着手すると、2人目には間に合いません。

Q3：本人に直接聞くのは有効ですか。

A：退職の意思決定前であれば有効です。ただし「辞めるつもりはあるか」ではなく、「いま一番やりにくいことは何か」と聞いてください。前者には正直に答えられません。

「面談を丁寧にすれば理由は分かる」という反論にどこまで答えるか

ここまでの説明に懐疑的な方もいるはずです。その反論のうち、最強の形はこうです。

「本音が出ないのは聞き方が悪いだけだ。信頼関係を築き、第三者を交えて丁寧に聞けば、面談でも真の理由は引き出せるのではないか」

この反論は、私たちも半分は正しいと考えます。丁寧な面談自体を否定するものではありません。実際の運用で私たちが推奨するのは、次の3点です。

1. 聞く相手を変える: 辞めた本人ではなく、残った同僚の変化を見ます。同じ部署から続けて出る退職は、構造の問題を示します。
2. 聞く時期を早める: 退職の意思が固まる前に「一番やりにくいこと」を聞きます。辞めるつもりの有無を直接問うても、正直な答えは出ません。
3. 記録で裏付ける: 残業の分布と担当の変化を先に見ます。客観データがある面談では、当たり障りのない理由で終わりません。

面談の目的は「理由の調査」ではなく、「兆候への打ち手の確認」です。この位置付けであれば、上記の懸念は現実のものになりません。

まとめ

1. 退職面談で本音が出ないのは、話す動機がないためです。構造的な限界です
2. 兆候は3つ。業務の集中、業務の固定、判断機会の減少です
3. いずれも勤怠記録や担当表など、既存データから拾えます
4. 業務の分解は、定着の施策であり、自動化の前提整備でもあります

まず勤怠記録を開き、残業時間の分布を並べてみてください。上位に同じ名前が続いていないか確認します。

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参考文献・出典

• 人手不足に対する企業の動向調査（2026年7月） – 株式会社帝国データバンク, 2026年8月

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